Uitstelgedrag bedrijfsoverdracht binnen familie

Het is logisch dat de directeur – ondernemer van een familiebedrijf het zetten van de stap naar een constructieve benadering van zijn opvolging uitstelt. Pas als je dat door hebt snap je de impasse waarin hij/zij zich bevindt.

Van kritiek naar begrip

De redenen dat directeur-eigenaren niet daadwerkelijk hun opvolging tijdig plannen zijn bekend. We weten ook dat die redenen heel begrijpelijk zijn omdat zij zelf het beste weten wat de gevolgen zijn als dat niet gebeurt. De kernvraag is: waarom stellen ze dat dan uit?

Wat gaat er om in de hoofden van de directeur eigenaar van een familiebedrijf?

Er is geen directeur met een eigen bedrijf die niet denkt aan zijn opvolging. Zijn bedrijf gaat hem immers zeer aan het hart. Waarschijnlijker is het dat hij juist al heel lang met het vraagstuk van de opvolging bezig is. En ook is het heel waarschijnlijk dat hij al heel vroeg daarbij aan zijn kinderen denkt.

Waarom blijft het plannen van zijn opvolging dan zo achter bij het denken aan zijn opvolging? Het antwoord is in feite heel eenvoudig: Door de jaren heen hebben rationaliteit en emotionaliteit voor een bord spaghetti gezorgd. Het is rond zijn opvolging eerder te druk dan te leeg in zijn hoofd. Hij is er tegenop gaan zien om er met zijn directe familieleden (en eventueel beoogde opvolger) over te praten. Hij wil niet graag de controle over het proces van opvolging verliezen en daarmee het voortbestaan van het bedrijf en/of de goede familiebanden verspelen. Want dat is voor een directeur eigenaar het angst beeld. Hij zit in een impasse. In de opvolgingsvraag komen familie en bedrijf nog dichter bij elkaar.

Voor wat betreft zijn bedrijf is hij gewend keuzes te maken, beslissingen te nemen. Hij is de baas. Natuurlijk is er sprake van overleg, raadpleegt hij zijn medewerkers. Maar hij neemt de beslissing, voelt zich daar in feite ook als enige verantwoordelijk voor. Door de wijze waarop hij werkt, is hij de ‘spin in het web’. Hij voelt zich hier goed bij. Bij het opvolgingsvraagstuk is die manier van werken alleen niet goed genoeg meer.

Daar spelen hele andere ’feiten’ mee. Vragen over de geschiktheid van de opvolger uit het gezin, vragen over het passeren van familieleden, van kiezen tussen familieleden, en dus ook van afwijzen, enz. Dat zijn delicate kwesties die van grote invloed kunnen zijn op de familiebanden, op zijn relaties met zijn kinderen, zijn vrouw, enz. En hij wil natuurlijk ook de schijn vermijden dat hij zijn kinderen of familieleden in hoge posities parachuteert louter en alleen omdat ze familie zijn. En de recente economische verschuivingen hebben ook zo hun effect op de wijze waarop opvolgers en overdragers van elkaar afhankelijk zijn, immers bij het financieren van de overname spelen banken normaal gesproken een grote rol. Zo spelen zich talloze dilemma’s in zijn hoofd af. Hij kan niet meer vertrouwen op de wijze waarop hij in het bedrijf kwesties oplost. Hij beseft dat dit anders is, maar weet niet goed hoe dat aan te pakken.

Van begrip naar aanpak

Veel bedrijfsfamilies kennen een familietafel. Het vormt het centrum waar familie en bedrijf samenvallen. En waar de gesprekken over opvolging plaatsvinden. Het is van belang dat alle betrokkenen rechtstreeks van elkaar horen wat hen met betrekking tot de opvolging bezig houdt. Over ambities en belangen, over twijfels en zorgen, enz.

Dit zijn onderwerpen die gelardeerd zijn met een voor ieder heel persoonlijke emotionele lading. De familietafel zou de plek moeten zijn waar een ieder de ruimte krijgt om te zeggen wat hem bezig houdt zonder dit te moeten verdedigen, zonder kritiek, met als doel: bewustzijn over elkaars drijfveren.

Deze gesprekken zijn eigenlijk wel lastig omdat het moeilijk is om de dynamiek van een dialoog te handhaven, gewend als we zijn om met onze eigen mening te komen en om te gaan discussiëren. Gewend als we zijn voor onze belangen op te komen, of juist niet. Gewend als we zijn een positie in te nemen en die te verdedigen. Het is begrijpelijk dat betrokkenen, en zeker de ondernemer, op ziet tegen dergelijke gesprekken. Bang als men is dat het uit de hand loopt en er een vechtklimaat ontstaat. Begrijpelijk dat er dan voor vermijden, voor uitstel ‘gekozen’ wordt. De kernvraag is dus: hoe zorgen we dat er aan de familietafel naast discussie en debat ook ruimte is voor dialoog? Hoe zorgen we dat er regie is over deze dynamiek?

Van aanpak naar resultaat

Om een goed resultaat te krijgen en uit de impasse te komen is het zaak het communicatieve proces in de gaten te houden. Dit kent zowel de dialoog en de discussie, afwisselend. De dialoog daar waar het gaat om vragen als: wat houdt een ieder bezig, wat zijn de achterliggende emoties, twijfels en onzekerheden, ambities en belangen. Hier gaat het om onthullen en ontmoeten. Een dialoog leidt naar verbinding en betrokkenheid, vertrouwen en gezamenlijke verantwoordelijkheid.

De discussie begint pas als mogelijkheden en alternatieven op grond van inhoudelijk onderzoek besproken worden, met de noodzakelijke argumenten en tegenargumenten, voor en nadelen. Als beiden door elkaar heen gaan lopen ontstaat verwarring en daarmee wantrouwen. Dan ontstaat de situatie van ieder voor zich omdat aan de familietafel geen veiligheid is.

Geen resultaat zonder sturing

Het opvolgingsproces kent, zoals uit het bovenstaande naar voren komt, vele valkuilen, vele dilemma’s, vele emoties. Het vraagt om een heldere interactie waarbij dialoog en discussie elkaar goed afwisselen, waarin inhoudelijkheid en gevoelens door elkaar dreigen te lopen. Wie houdt overzicht over deze processen (communicatie, inhoudelijke informatie)? Er is iemand nodig die sturing geeft, iemand die dit leidt en zorgt dat deze elementen en aspecten herkenbaar en dus niet door elkaar hen gaan lopen.

Het is bijna ondoenlijk om dit iemand te laten doen die tegelijkertijd betrokkene en belanghebbende is. Die én lid is van de groep én er tegelijkertijd buiten en boven staat. De kans dat dit niet werkt is groot. Vandaar onze aanbeveling: naast dat er inhoudelijke deskundigheid van buiten de bedrijfsfamilie moet komen (accountant, fiscalist enz.) is het van belang dat er iemand is van buiten die zonder eigen inhoudelijke belangen dit proces leidt en stuurt. Op deze wijze blijft wel eens waar de logica van het uitstel voor de ondernemer bestaan maar hoeft het niet tot uitstel te komen.